15 variables que impactan en la rentabilidad

La finalidad de este artículo es la de proporcionar una guía práctica para analizar la rentabilidad económica de la empresa, desmenuzando todas las variables que impactan en ella, y así tener más claridad y más opciones a la hora de maximizarla.

La esencia del estudio de rentabilidad radica en relacionar lo que la empresa genera, es decir, los beneficios, con los recursos necesarios para obtenerlos. Esto quiere decir que nuestra empresa será más o menos rentable no solo por el monto absoluto de los beneficios que podamos obtener, sino también por todos los activos que tengamos invertidos y que trabajan en pos de este beneficio.

De acuerdo a esta definición podemos intuir entonces que es posible que una empresa obtenga mayores beneficios que otra y sin embargo, sea menos rentable. Veamos un ejemplo rápido antes de pasar a analizar la fórmula de la rentabilidad.

Supongamos que tenemos una máquina que cuesta € 20.000 y al cabo del año nos generó unos beneficios de € 5.000. Ahora supongamos que otra máquina, valuada en € 40.000, produjo unos beneficios de € 6.000. Rápidamente podemos imaginar que la primera máquina es más rentable que la segunda, aún cuando sus ganancias fueron menores. Este concepto es sumamente importante porque toma en cuenta también, a la hora de generar beneficios, el esfuerzo, la inversión, y en cierto modo el riesgo de capital que estamos asumiendo.

Fórmula de la rentabilidad

Vamos a analizar entonces las variables que van a impactar en nuestra rentabilidad. La fórmula es la siguiente:

RE = BENEFICIO ANTES DE IMPUESTOS / TOTAL ACTIVO

Tomamos el beneficio antes de impuestos en lugar del beneficio neto, para trabajar sobre las variables que en mayor o menor grado dependen de nosotros, ya que la tasa de impuesto sobre el beneficio viene fijada por el organismo fiscal del gobierno.

Ahora vamos a descomponer el beneficio neto y el activo para ir analizando una por una cada variable. El beneficio antes de impuestos lo podemos abrir en:

BAI = MARGEN BRUTO - GASTOS FIJOS - GASTOS FINANCIEROS


A su vez, el margen bruto lo podemos descomponer en:


MB = VENTAS - COSTES VARIABLES DE PRODUCCION - COSTES VARIABLES DE COMERCIALIZACION


ó lo que es lo mismo,


MB = (PRECIO x CANTIDAD VENDIDA) - (PRECIO x CANTIDAD COMPRADA) - (PRECIO x CANTIDAD COMERCIALIZADA)


Por último el activo:


ACTIVO = INMOVILIZADO MATERIAL + DISPONIBLE + EXISTENCIAS + CUENTAS A COBRAR + OTROS CREDITOS + RESTO DEL ACTIVO


Ahora lo que hacemos entonces es expresar la fórmula de la rentabilidad se la siguiente manera:


RE = ( (PRECIO x CANTIDAD VENDIDA) - (PRECIO x CANTIDAD COMPRADA) - (PRECIO x CANTIDAD COMERCIALIZADA) - GASTOS FIJOS - GASTOS FINANCIEROS ) / ( INMOVILIZADO MATERIAL + DISPONIBLE + EXISTENCIAS + CUENTAS A COBRAR + OTROS CREDITOS + RESTO DEL ACTIVO)

El objetivo de esto es ir trabajando en cada una de las variables que determinan la rentabilidad, y nos será muy útil también para realizar tareas de simulación con los números de nuestra empresa.

Análisis de las variables

1. Precio de venta. El precio de venta es una de las herramientas más poderosas que impactan en la rentabilidad, y también una de las más sensibles. Es una de las más poderosas porque un aumento de precios se traduce directamente en utilidades, prácticamente sin esfuerzo y sin inversión en capital de trabajo, pero al mismo tiempo un aumento de precios mal decidido puede hacer caer las ventas o perder clientes casi de forma inmediata. Por esta razón es fundamental conocer nuestra elasticidad precio de la demanda para cada producto y para cada cliente, para manejar con efectividad nuestra estructura de precios. Para manejar la política de precios es necesario conocer muy bien el mercado y saber con exactitud que tolerancia tendrán nuestros clientes a un aumento del precio en cada uno de nuestros productos.

2. Cantidad vendida. El volumen de ventas es una de las variables a la que los empresarios le prestan más atención cuando existe un problema de rentabilidad. "Hay que vender más", dicen. Esto no siempre es así ya que a veces como hemos visto, conviene mejor aumentar los precios, o bajar los costes, o aumentar la productividad, que son formas de mejorar las utilidades con el mismo nivel de ventas. Si vamos a encarar un plan de expansión de las ventas, debemos tener en cuenta que este aumento necesita financiarse de alguna manera, ya que será necesario una inversión en cuentas a cobrar, costes variables de producción y comercialización, personal adicional, etc. Dependiendo de nuestro ciclo de caja y de nuestros ratios promedio de cobros y pagos, este capital necesario será mayor o menor. Trabajar en un aumento de ventas puede ser acertado, pero el crecimiento debe ser equilibrado y financiado correctamente y evitar así posteriores sorpresas. Por ejemplo, una expansión de las ventas mal planificada puede dar lugar a que de repente nos demos cuenta que nos faltan fondos adicionales para hacer frente al mayor nivel de actividad, y esto nos obligue a apelar a prestamos apurados y costosos, que nos harán perder parte de la rentabilidad obtenida.

3. Precio de compra. Este es el coste unitario de cada uno de los insumos que necesitamos para fabricar nuestro producto o brindar nuestro servicio. Obviamente a menor precio pagado a los proveedores por estos insumos, menores serán nuestros costes variables y mayor nuestro margen bruto sobre ventas. Por esta razón la negociación continua con los proveedores es muy importante ya que, cada descuento, cada bonificación obtenida, impactará directamente en la rentabilidad. Si nuestra situación financiera es holgada se pueden ofrecer mejores plazos de pago a los proveedores a cambio de un descuento adicional, o realizar compras mayores y menos frecuentes solicitando descuentos por cantidad. Otra de las formas de bajar los precios de las materias primas consiste en sustituir ciertos insumos por otros alternativos de menor coste. Aunque aparentemente no lo parezca, muchas veces es posible lograr esto, solo utilizando un poco la creatividad.

4. Cantidad comprada. La cantidad de insumos necesaria para fabricar nuestro producto o brindar nuestro servicio viene determinada en su mayor medida por la composición de dicho producto o servicio. Por ejemplo, para fabricar una silla con ciertas características se requieren equis cantidad de madera, equis cantidad de tornillos y equis cantidad de pintura, o para brindar un cierto servicio de diseño gráfico, necesitaremos una cantidad de horas de un diseñador, una determinada cantidad de papel, tinta, etc. En muchos casos estas cantidades no se pueden modificar demasiado sin modificar el producto o servicio, pero en muchos casos sí es posible, y en casi todos se puede mejorar el rendimiento de estas cantidades organizando mejor el proceso de producción. De esta manera mejoraremos la productividad de las materias primas, siempre con el objetivo de utilizar la menor cantidad posible para fabricar la misma cantidad de producto. Tendremos que analizar los desperdicios que estamos teniendo en todo el proceso, cuantas roturas o pérdidas hay, y estudiar cuanto rinde exactamente cada insumo utilizado. He visto docenas de veces a empresas utilizar un determinado insumo por su bajo coste, pero cuando veíamos su rendimiento nos dábamos cuenta que era conveniente otro con un coste mayor, pero con un rendimiento proporcionalmente superior. Esta es una variable de suma importancia, ya que nos puede mejorar la rentabilidad sin aumentar precios, sin aumentar las ventas y sin ni siquiera bajar los costes de las materias primas, solamente modificando la manera de hacer las cosas.

5. Coste unitario de comercialización. Muchas veces para vender, comercializar o entregar el producto o servicio hay pagar un precio, que puede ser una comisión por venta, costes de distribución y transporte, derechos de marca o propiedad intelectual, etc. Este caso es similar al precio de compra de los insumos, por lo que hay que bajarlo lo máximo posible ya sea mediante negociación, exploración de nuevos proveedores, o sustitución del tipo de servicio contratado.

6. Cantidad comercializada. El objetivo de separar los costes de comercialización en precio por cantidad es el de evaluar la optimización de la distribución para el caso de la venta de productos tangibles. Uno de los principales costes comerciales es el de transporte y entrega de mercaderías, y lo que trataremos principalmente es de repartir más productos al mismo coste. En este caso hay que buscar la manera de ser más eficientes optimizando rutas de entrega, imponiendo pedidos mínimos a los clientes, entregando menos días a la semana más cantidad de artículos, etc. En definitiva la tarea es re-pensar y re-diseñar la logística de entrega para disminuir el coste de comercialización y aumentar el margen bruto de cada producto.

7. Gastos Fijos. los gastos fijos o de estructura son los que no están relacionados en forma directa con las ventas. Si bien a medida que la empresa crece y aumenta el volumen de ventas muchos de estos gastos suelen ir creciendo también, no lo hacen en forma directamente proporcional. Dentro de este grupo tenemos los salarios, energía, alquileres de oficinas ó depósitos, honorarios y servicios contratados, mantenimiento, publicidad, gastos de viaje, comunicaciones, etc.

Los gastos fijos son realmente nefastos para la rentabilidad cuando se produce una baja repentina de las ventas en determinado momento, ya que no se pueden eliminar de un día para otro, y terminan por absorber el escaso margen bruto generado. He visto empresas que venían teniendo un buen desempeño durante todo un año y una disminución abrupta de la facturación por uno o dos meses, consumió prácticamente todas las utilidades del ejercicio. Este es un concepto de suma importancia, ya que de él depende la manera en la que tendremos que estructurar nuestra empresa y definir, que cosas conviene hacer con personal y estructura propia, y que cosas conviene subcontratar. De acuerdo a la naturaleza de cada empresa, puede haber determinados procesos y tareas que es mejor delegarlos en empresas externas, y otros para los que será mejor contratar personal y recursos propios y realizarlos internamente.

Es importante mantener los gastos fijos controlados. Antes de contratar cualquier servicio y efectuar cualquier gasto, por más pequeño que este sea, hay que pensarlo dos veces y analizar si realmente éste es importante y necesario para el desarrollo de la empresa. Una vez incorporado un gasto fijo, es difícil deshacerse de él, más de lo que suponemos.

8. Estacionalidad de las ventas. La estacionalidad se relaciona con el punto anterior, ya que en los meses de disminución de ventas, los gastos fijos serán prácticamente los mismos y nos consumirán parte de las ganancias anteriores. Este concepto es clave al diseñar la estructura de la empresa, una mayor estacionalidad seguramente requerirá tener unos gastos fijos menos abultados y tener más servicios y personal subcontratado, para así poder deshacernos de ellos en los meses de ventas bajas. De lo contrario nos veremos obligados a desinvertir llegado ese momento, y esto a veces es más costoso que continuar soportando una estructura elevada.

9. Productividad. La productividad es un concepto muy amplio, pero básicamente significa qué cantidad podemos producir con un determinado recurso. Ser más productivos significa que podemos producir más con un mismo recurso y así, si por ejemplo vendemos un determinado servicio cuyo coste principal es de horas hombre, y logramos que esa persona produzca un poco más en la misma cantidad de horas, estamos aumentando el beneficio y la rentabilidad sin tocar el resto de las variables. Hay cientos de factores que influyen sobre la productividad de los distintos recursos de una empresa y es un factor a veces ignorado y poco analizado dentro de las organizaciones. En ocasiones con solo un pequeño incentivo se puede aumentar la productividad de los recursos humanos, y mejorar la rentabilidad sin necesidad de recortar gastos o aumentar precios.

10. Préstamos bancarios y financieros. Los préstamos generan costes financieros que impactan en el estado de resultados. Por supuesto que al solicitar un préstamo debemos mirar la tasa de interés, gastos administrativos, seguros, y demás costes relacionados, pero lo más importante es tener en claro en qué vamos a invertir el dinero que ingresará en la empresa producto de este préstamo, y analizar que rentabilidad tendrá. Yendo aún más lejos, realmente no nos importa tanto la tasa de interés (si puede ser un par de puntos menos, mejor), sino que la ganancia total producida por la inversión de este dinero sea superior a su coste de intereses que vamos a pagar. Este es el concepto de apalancamiento, y significa que cualquiera sea la tasa de interés, si la tasa de rentabilidad producida por el uso de este dinero es superior, este préstamo siempre contribuirá a aumentar las utilidades de la empresa, y económicamente hablando, siempre convendría pedir más dinero. Esto por supuesto no toma en cuenta el riesgo de endeudamiento ni la capacidad de devolución de los fondos. Seguramente se preguntará que hacer en caso de no tener un proyecto o plan concreto para asignar los fondos, o de no saber aproximadamente que beneficio generará. La respuesta es que no solicite el préstamo. Si no es posible evaluar su coste y su beneficio, lo mejor es no endeudarse, ya que es más que posible que los intereses empeoren la rentabilidad. Por otro lado, el dinero proveniente del préstamo va a aumentar el activo de la empresa, y de acuerdo a la fórmula de la rentabilidad, de no aumentar el beneficio o no disminuir alguna otra partida del activo, la rentabilidad se deteriorará. Es decir, estaremos teniendo más recursos y más activos para ganar lo mismo.

11. Inmovilizado material. El inmovilizado material lo componen todos los bienes físicos como máquinas, automóviles, mobiliario, ordenadores, etc., y al igual que en el caso de los préstamos, juegan un doble papel impactando tanto sobre el beneficio como sobre el valor del activo. En el beneficio a través de las cuotas de depreciación, es decir, las pérdidas por su desgaste. Esto significa que a más equipamiento, mayor pérdida por depreciación, lo que nuevamente requiere un cuidadoso análisis de todos los bienes y maquinarias que realmente necesita la empresa para trabajar, y de cuanto beneficio producen o si realmente son de utilidad. Tener bienes ociosos empeora la rentabilidad, tanto por su desgaste progresivo como porque aumentan el valor del activo sin contribuir a generar más ventas o beneficios.

12. Existencias. Los inventarios de materias primas y productos terminados que están en los depósitos de la empresa aumentan el valor del activo y constituyen un capital ocioso que no produce ningún rendimiento mientras se encuentra almacenado y que podría, tal vez, ser utilizado en otra cosa que sí genere algún beneficio adicional. Por este motivo hay que trabajar para disminuir al máximo posible estas existencias sin comprometer las ventas y entregas a los clientes, implementando políticas de alta rotación de inventarios con ayuda de los proveedores.

13. Dinero líquido. El dinero disponible en cuentas a la vista es otro de los componenteas de nuestro activo con el que hacemos frente a los pagos cotidianos de la empresa y nos otorga liquidez inmediata. Si este monto es demasiado bajo, podríamos tener problemas para atender los pagos en el corto y mediano plazo, pero si este monto es demasiado elevado, estaríamos desaprovechando recursos y perdiendo rentabilidad. Como siempre entonces, se trata de buscar el equilibrio para maximizar la rentabilidad sin comprometer la estabilidad financiera y el normal desempeño de la empresa. El nivel óptimo a mantener de liquidez dependerá del tipo de empresa y sector en el que opere, de los plazos medios de pagos y cobros, de la calidad de las cuentas a cobrar y la velocidad de realización de las existencias. En síntesis, debemos analizar en detalle nuestro ciclo de caja, pero un ratio de liquidez recomendable debería oscilar entre 1,5 y 2. Para un análisis detallado de la situación de liquidez podéis consultar este artículo que publicamos hace un tiempo en este mismo blog. Aquí os dejo el vínculo.

14. Cuentas a cobrar. Las cuentas de los cientes también afectan a la rentabilidad de la empresa. A mayor plazo de cobro, mayor será el monto total de deuda de los clientes, y mayor será la financiación que les estamos otorgando. Si un aumento de las cuentas a cobrar viene acompañado de una aumento de ventas (nuevos clientes por ejemplo, o mayor volumen de ventas a un determinado cliente a cambio de una mejora en las condiciones de pago), seguramente nuestra rentabilidad no se verá afectada. Siguiendo la misma lógica de siempre, el coste de esta inmovilización de capital se verá compensada por una mejora de las utilidades, producto de este aumento de ventas. Pero si en cambio, a mismo volumen de ventas se deterioran las condiciones de cobro y los clientes comienzan a atrasarse en los pagos, la cuenta de clientes y el activo crecerán manteniéndose constante el beneficio, impactando negativamente en la rentabilidad. Y si por otro lado, somos capaces de mejorar los plazos de cobro sin que esto afecte al nivel de ventas, estaremos mejorando nuestra rentabilidad disminuyendo el capital invertido en los clientes, liberando fondos para utilizar en otros proyectos.

15. Otros créditos. El razonamiento con el resto de los créditos, como los fiscales por ejemplo, es el mismo que en el caso de las cuentas a cobrar. Su aumento deteriorará la rentabilidad, excepto que vayan acompañados al mismo tiempo de mejoras en las utilidades en la misma proporción. Por este motivo hay que buscar mecanismos para convertirlos rápidamente en dinero líquido y poder así invertirlo en áreas más productivas.

Conclusiones

El análisis de estas 15 variables que hemos visto nos resultará muy útil al momento de sentarnos a trabajar en una mejora de la rentabilidad. En mi opinión la mejor manera es realizar primero una evaluación de cada variable por separado, pensando en que forma podemos mejorar cada una en nuestra empresa, y luego, hacer un análisis de simulación con la fórmula completa, modificando y jugando con las distintas variables y viendo el efecto que tienen sobre la rentabilidad total.

Otro punto importante, es ir comparando periódicamente la rentabilidad para mantener siempre un sano equilibrio entre todos los factores que influyen sobre ella, y hacer ejercicios de simulación antes de tomar ciertas decisiones significativas referidas a solicitud de préstamos, modificaciones de precios, contratación de personal y otros recursos, compras de maquinaria, etc.

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Análisis de liquidez y evaluación de riesgo de clientes

El objetivo de este artículo es en primer lugar, el de brindar una herramienta a los responsables de las áreas de créditos y cobros que tienen el cometido de evaluar la situación financiera de los clientes de la empresa, para establecer las condiciones de venta, pago y límite de crédito, y no cuentan con un departamento especializado de análisis de riesgo como puede tener una gran empresa.

En segundo lugar, la parte final de este análisis puede utilizarse en la propia empresa para evaluar nuestra situación de liquidez y solidez financiera.

Como introducción, veamos primero algunas cuestiones a nivel general. Las políticas de crédito tienen impacto sobre la rentabilidad, la liquidez y el riesgo de la empresa, y por eso debemos tener sumo cuidado al momento de otorgar o aumentar la línea de crédito a un cliente o al mejorarle ciertas condiciones, por ejemplo los plazos de pago.

Por otro lado, el hecho de flexibilizar las políticas de crédito estimula la demanda, pero a su vez demanda un mayor capital de trabajo necesario si no va acompañado al mismo tiempo de un aumento de los plazos promedio de pago a los proveedores. Por supuesto lo ideal sería aumentar los plazos de pago a los proveedores en la misma cantidad de días que aumentamos los días de cobro, pero esto no siempre es posible.

Otra cuestión a tener en cuenta son las condiciones que ofrece la competencia, en donde las nuestras deberían ser similares o incluso mejores, para no perder clientes. Esto por supuesto mientras el cliente supere nuestro análisis de riesgo, ya que siempre es mejor perder volumen o perder un cliente antes que tener que soportar la pérdida de todo el importe de la deuda.

El primer paso para evaluar financieramente al cliente, antes de pasar al estudio de los ratios de liquidez y endeudamiento, es el de solicitar referencias a otros proveedores, informes comerciales, de solvencia y financieros. Si este primer examen es muy negativo, generalmente no vale la pena seguir adelante, y por ende la condición de pago menos riesgosa para la empresa sea la de venta de contado y contra entrega, o previa acreditación del cheque/talón o transferencia bancaria.

Otros elementos útiles son formalizar el acuerdo por medio de un contrato, ver el historial de compras y comportamiento de pagos con la empresa (en caso de un cliente que solicita una ampliación de su línea de crédito), el volumen de negocio y la relevancia comercial respecto de la empresa. Para nuevos clientes es muy útil realizar un informe ambiental, esto es, ir a las oficinas/planta/almacenes/etc. del cliente y observar ciertas variables que demuestren que la empresa está bien establecida, como la cantidad de personal trabajando, si tiene equipamiento (maquinarias, vehículos), instalaciones, etc.

Si esta primera evaluación es positiva, entonces pasaremos al paso de análisis de los ratios, objeto de este artículo. Analizaremos sus fórmulas matemáticas y sus valores óptimos recomendados para una buena salud económica y financiera. Es conveniente efectuar este análisis para varios años (no menos de tres), para observar como es la evolución de la situación financiera de la empresa a lo largo del tiempo, si mejora, empeora o se mantiene estable. Para esto tenemos que solicitarle al cliente sus últimos Estados Financieros.


Liquidez

L = Activo Circulante / Pasivo Circulante

El valor óptimo está entre 1,5 y 2. Un valor de 1 no es recomendable ya que entra en juego la morosidad de los clientes y las dificultades de vender las existencias en el corto plazo. Si este valor es muy superior, posiblemente tenemos activos ociosos y por ende están dando una baja rentabilidad.

Este valor óptimo por supuesto es estándar, si nuestra empresa opera en un sector donde se cobra muy rápido y se paga muy tarde, o no mantiene existencias, etc., seguramente puede funcionar perfectamente con un ratio menor a uno, o sea, con fondo de maniobra negativo.


Ratio de Tesorería

T = (Realizable + Disponibilidades) / Pasivo Circulante

El realizable está formado por todos los créditos y cuentas a cobrar de corto plazo, por lo que en el caso de empresas de servicios que no tienen stocks, este valor es igual al de liquidez. El valor óptimo para este ratio es de 1 aproximadamente.


Prueba del Acido

PA = Disponibilidades / Pasivo Circulante

Este ratio complementa los dos anteriores, tomando en cuenta solo el disponible líquido para hacer frente a las obligaciones de corto plazo. No se recomienda un valor más bajo que 0,30, y se podrían añadir también para el cálculo las inversiones financieras de corto plazo, si es que estimamos que se pueden convertir en dinero líquido en pocos días.


Fondo de maniobra sobre deudas a corto plazo

FM = Fondo de Maniobra / Deudas a Corto Plazo

El fondo de maniobra es el activo circulante menos el pasivo circulante, y el valor adecuado para este ratio es entre 0,50 y 1. Si este valor fuese negativo, quiere decir que la empresa podría tener problemas para cumplir con sus deudas a corto plazo, aún haciendo líquido la totalidad del activo circulante.


Índice de Altman

IA = (1,2 x A) + (1,4 x B) + (3,3 x C) + (0,6 x D) + E

Donde,

A = Fondo de Maniobra / Activo
B = Beneficio Retenido o Reservas / Activo
C = Beneficio antes de Intereses e Impuestos / Activo
D = Capitales propios / Deudas Totales
E = Ventas / Activo

Este ratio es de los llamados ratios multidimensionales, y es sumamente útil ya que evalúa distintos aspectos de la situación de la empresa simultáneamente, y a eso le asigna una probabilidad de ocurrencia de suspensión de pagos. Si se observan los componentes de la fórmula puede verse que el índice considera la situación de liquidez, la política de reinversión de utilidades, márgenes, volumen de ventas y los capitales propios.

En cuanto a los valores óptimos,

Si IA es mayor a 3, no hay riesgo de suspensión de pagos.
Si IA es menor a 1,8, la probabilidad de suspensión de pagos es alta.
Si IA está entre 1,8 y 3, la situación es dudosa.


Endeudamiento

E = Total Deudas / Total Pasivo

Este ratio mide básicamente el equilibrio entre la deuda de la empresa y los capitales propios. Recalco equilibrio, ya que un exceso de capitales propios es poco rentable, y un exceso de deuda será más arriesgado y la empresa perderá gradualmente autonomía frente a los acreedores.

Un valor aceptable estaría entre 0,4 y 0,6 aproximadamente.


Garantía

G = Activo / Deudas

Este indicador mide cuanto pesa la deuda sobre el activo que dispone la empresa para afrontar dicha deuda. A medida que este ratio se va acercando a 1, quiere decir que el valor de la deuda se va acercando al valor del total del activo, lo cual no es conveniente.

Si este valor fuese menor a 1 significa que el volumen de deuda es superior al activo, lo que implica que si la empresa necesitara hipotéticamente cancelar la totalidad de esta deuda, no lo podría hacer y quedaría técnicamente en quiebra.


Capacidad de devolución de los préstamos

CDP = (Beneficio Neto + Amortizaciones) / Préstamos

En este caso lo que nos interesa no es el total de la deuda de la empresa, sino los préstamos financieros que tiene que devolver. Se supone que el resto de la deuda como la deuda de proveedores o deudas fiscales, se pagan con el funcionamiento normal de la empresa y con los cobros de clientes aunque no se generen flujos de caja adicionales, y además son más manejables en el corto y mediano plazo.

Este ratio entonces nos muestra a lo largo del tiempo, si la empresa va generando el flujo de caja suficiente para hacer frente a los préstamos que recibe.


Gastos financieros sobre ventas

GF = Gastos Financieros / Ventas

Con este ratio analizaremos el costo del endeudamiento que tiene la empresa y su peso en el volumen de ventas. Este valor no debería superar nunca 0,05 ya que si lo hace, nos encontraríamos en una situación en la que el apalancamiento comienza a ser poco rentable y excesivo.

Por último, este análisis se podría complementar con el cálculo de los plazos medios de pagos y de cobros, para ver como se está manejando la tesorería y el flujo de caja. El plazo medio de cobro debería ser igual o inferior al de pago, de lo contrario, es muy probable que la empresa tenga crecientes necesidades de capital a medida que aumente las ventas y entonces se tenga que endeudar.

Plazo medio de cobro = (Cuenta de Clientes / Ventas Anuales) x 365

Plazo medio de pago = (Cuenta de Proveedores / Compras Anuales) x 365

Estos plazos indican el promedio de días que se tarda en cobrar de los clientes y pagar a los proveedores respectivamente, y tanto en las ventas como en las compras anuales, hay que añadir el IVA para que sean consistentes con las cuentas de clientes y proveedores.


Existen aún mas indicadores para analizar la situación de liquidez, endeudamiento y gestión de pagos y cobros, pero creo que con estos disponemos de una base bastante completa para hacer un diagnóstico de nuestra empresa, y para evaluar a nuestros clientes a la hora de decidir cuanto riesgo asumir en cuanto a los plazos de pago que les otorgaremos y los montos que les financiaremos.

Como manejar una crisis financiera: Reestructuración y medidas

¿Porque reestructurar? Las causas pueden ser variadas, pero uno de los disparadores más comunes de un proceso de reestructuración es una crisis financiera, derivada normalmente de un mal manejo de su dirección.

El objetivo de esta reestructuración será el de salir de la crisis, sanear la empresa y transformarla en una empresa ordenada, rentable y competitiva.

 

Lo primero que se debe realizar es un diagnóstico completo de la empresa. Para elaborar este diagnóstico se han de analizar las áreas de administración, económico financiera, marketing y comercial, industrial y tecnológica, y el factor humano. Mediante este análisis deben estudiarse los estados financieros, las cuentas de resultado, presupuestos de tesorería, costos y márgenes, evolución del mercado y de la competencia, marcas, productos, precios, distribución, tecnología y capacidad productiva, productividad, procesos de fabricación, el organigrama, los sistemas de información, los circuitos administrativos, y los sistemas de control interno entre otras cosas.

 

Este diagnóstico nos servirá para conocer el estado en que se encuentra la empresa, detectar los puntos fuertes y débiles y conocer si la empresa es realmente viable a largo plazo.

 

El siguiente paso es la implementación de un plan de emergencia para lograr la estabilización financiera. Las medidas a adoptar pueden ser:

• Búsqueda de financiación externa mediante bancos y entidades financieras.

• Acordar con los proveedores la ampliación de los plazos de pago, establecer convenios de colaboración, de provisión de materias primas, o cualquier otra herramienta que permita algún tipo de financiación en la adquisición de materias primas para la producción.

• Aportes de capital de los accionistas.

• Ventas de activos fijos, inmuebles o maquinarias en desuso.

• Liquidación de productos terminados en stock. Esta alternativa significará mayores compras futuras para reconstituir los inventarios, pero pueden aportar algo de liquidez transitoria y descomprimir la situación financiera en el corto plazo.

• Autofinanciación: Si la crisis no es de extrema gravedad, posiblemente se consiga estabilizar la situación con el flujo de caja corriente tomando algunas medidas simultáneas como la reducción de los plazos de cobro, ampliación de los plazos de pago, supresión de gastos o el diferimiento de pagos.

• Refinanciación de la deuda.

• Concurso de acreedores. Muchas veces la implementación de las medidas anteriores resultan insuficientes para salvar la empresa, y es posible que la única solución sea la presentación en concurso preventivo. Con eso se congelarán los pasivos y la empresa dispondrá de más tiempo y recursos para corregir la situación y no paralizar las operaciones.

 

Una vez que se ha estabilizado la situación financiera y la empresa pueda continuar con sus operaciones de manera normal, se han de implementar una serie de cambios estructurales para lograr la viabilidad a largo plazo. Esta reestructuración consiste en actuar sobre las diferentes áreas y procesos para orientar mejor los recursos y mejorar la posición económica y financiera de la empresa en el futuro.

 

Las medidas posibles son:

 

• Recorte de personal a causa de una estructura sobredimensionada

• Baja de costos de estructura

• Reducción de costos variables de producción y comercialización

• Análisis de la rentabilidad de las líneas de producto así como de los clientes principales

• Actualización tecnológica de las maquinarias y sistemas de producción

• Redefinición y mejoramiento de los circuitos administrativos y sistemas de control

• Estudio de la manera en que se financiará el crecimiento

• Estudio de las políticas comerciales y de precios

• Lanzamiento de nuevos productos y discontinuación de productos de baja rentabilidad

• Aumento de la productividad

Como calcular la capacidad de crecimiento de una empresa con fondos propios

En este breve artículo vamos a calcular cual es la capacidad financiera de crecimiento en ventas de una empresa, tomando como supuesto que para ello no existirán aportes de capital por parte de los accionistas, endeudamiento, modificación de las condiciones de cobro y pago con clientes y proveedores, y ninguna otra inyección de fondos externa de ningún tipo. En síntesis, la capacidad de crecimiento autofinanciada, con fondos generados por la misma empresa.

Este es un tema de suma importancia para la buena marcha de cualquier empresa. Hay infinidad de compañías que han caído en una profunda crisis financiera por no manejar de forma correcta y no prestar especial atención a esta variable. Todas las empresas desean crecer, pero este crecimiento debe ser sostenido y equilibrado, consolidando la posición y adecuando la estructura financiera en cada nuevo escalón. Es muy frecuente que las empresas se entusiasmen demasiado con un repentino aumento de la demanda y oportunidades de negocio, y pierdan de vista que existe un cierto porcentaje anual de expansión que su estructura financiera puede soportar para seguir conservando su salud y la solidez del flujo de caja.

Para conocer esta capacidad entonces, vamos a utilizar el modelo de Higgins cuya fórmula es la siguiente:

Donde,

A = Beneficio Neto / Ventas

B = Dividendos / Beneficio Neto

C = Activo / Capitales Propios

D = Ventas / Activos


El resultante es una estimación del porcentaje anual en las ventas que una empresa puede tener bajo los supuestos antes descriptos. Observando la fórmula vemos que esta capacidad depende de varias variables: el beneficio neto de la empresa, el volumen de ventas, la política de distribución de dividendos, el valor de su activo y sus capitales propios. Todos estos elementos inciden en el flujo de caja y en la estructura financiera de cualquier organización: cuantas utilidades netas se generan con determinado nivel de facturación, que parte de los beneficios se reparten entre los accionistas y que porcentaje se reinvierte en la misma empresa para financiar el incremento de las operaciones, cual es la relación entre el activo y los capitales propios y la rotación del activo neto.

Lo más interesante y útil de esta fórmula es que nos permite hacer ejercicios de simulación con los datos de nuestra empresa y jugar con las distintas variables, viendo así como impactan los diferentes cambios en cada política y en cada supuesto. Así, podemos calcular cuánto podríamos crecer aproximadamente el año siguiente si por ejemplo, aumentáramos el beneficio neto en tanto por ciento, si distribuyésemos más dividendos, si cayeran las ventas en determinado porcentaje, etc.

Por último es bueno remarcar que, dado que la marcha de una empresa es dinámica y las variables van cambiando con el tiempo, es conveniente ir actualizando y observando esta capacidad periódicamente, para aseguraros que vamos por el camino de un crecimiento sano y equilibrado.

Saludos!